La sola cosa buona che ha fatto la VW negli ultimi giorni è di avere riconosciuto immediatamente di avere commesso una gigantesca frode, e di avere cambiato il capoazienda. (Strapagandolo? Si vedrà, fossi in lui quei soldi li terrei liquidi). Il problema che ora dovrà affrontare è un danno economico e reputazionale gigantesco, una piramide rovesciata che poggia su un punto: perché fare quella frode? Cos’è che non funziona in quei motori e che ha indotto VW a escogitare quel trucco? Questo è il dato materiale che è alla base del problema della casa di Wolfsburg.

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Interventi e repliche

«Il caso Volkswagen, scrive Massimo Mucchetti, ha messo gli hedge funds addirittura in ridicolo» (Corriere, 31 ottobre). Avevano venduto titoli VW contando che la recessione colpisse tutti i titoli ciclici. Ma nel frattempo Porsche, che ufficialmente aveva il 35% della VW, aveva aumentato il suo controllo fino al 74,1%, usando strumenti che in Germania consentono di non rivelare al mercato l’incremento della partecipazione. Così il circolante si era ridotto al 5,8%: la necessità di ricoprirsi a qualsiasi prezzo ha fatto schizzare il titolo da 210 euro a 1.005 euro, facendo di VW la prima società al mondo per capitalizzazione, e facendo perdere ai fondi hedge da 20 a 30 miliardi di euro.

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Stretta dalla necessità di abbattere i costi, l’indu­stria europea dell’auto ha effettuato, tra il 1991 e il 1993, una massiccia ristrutturazione: tra produttori e fornitori si sono tagliati 500.000 posti di lavoro. La storia di decenni di lotte su cui si è formata l’élite della classe operaia, che furono il banco di prova della grande imprendi-tona di fronte ai problemi socia­li della produzione di serie, ha conosciuto tensioni laceranti, proposte rivoluzionarie: come quella Vw di ridurre orario di la­voro e busta paga. Marche sim­bolo dell’orgoglio di una nazio­ne, come Mercedes, hanno do­vuto cambiare filosofia di pro­getto: non più la migliore tecno­logia possibile, e il prezzo che ne consegue, ma un progetto com­patibile con l’obiettivo di prez­zo.

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Invece di licenziare operai in esubero rispetto ai piani produttivi, la Volkswagen ha proposto di ridurre la settimana lavorativa a 4 giorni, riducendo in pari misura il salario: un provvedimento temporaneo, che serve anche allo scopo, non secondario per l’immagine aziendale e la politica nazionale (ci saranno elezioni nel ’94 in Bassa Sassonia), di sottolineare il carattere congiunturale della crisi. Lo schema ha destato interesse: ci si domanda se possa essere adottato in modo più generalizzato per ridurre le drammatiche conseguenze della dilagante disoccupazione europea; e se ne approfondiscono le possibili implicazioni sul piano dell’eco, nomi d’impresa, su quello sociale e su quello più generale del rilancio dell’economia.

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La Volkswagen aveva avuto un pessimo 1992, perdeva circa 400 marchi per ogni Golf venduta. Per cercare di ribaltare la situazione, era stato nominato presidente il capo della divisione Audi, Ferdinand Piech. Fu lui a reclutare, quale responsabile dei metodi di produzione e degli acquisti, un ingegnere basco un po’ eccentrico mosso da feroce determinazione, José Ignazio López, all’epoca capo degli acquisti della General Motors.
Cominciava così un «giallo industriale». tanto appassionante quanto inquietante, tutt’altro che concluso, che può farci riflettere, anche in Italia, sulle finalità e i metodi di gestione di un’impresa.

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