Ammontano a 100.000 unità le riduzioni di organico già annunciate dall’inizio del 2015 dalle undici maggiori banche europee e americane, scrive il «Financial Times» (14 Dicembre), ulteriori tagli di alcune migliaia sono previsti da BNP e Barclay’s. È dalla crisi del crisi del 2007 che è iniziato il processo che ha portato le grandi banche d’investimento a tagliare i loro costi tra il 10 e il 20 per cento.

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Intervista di Paolo Nessi

La ricostruzione storico-economica degli eventi non richiede particolari doti investigative: semplificando in maniera estrema, il Monte dei Paschi di Siena comprò, nel 2007, l’Antonveneta a 9,3 miliardi di euro (a cui si aggiunsero altri oneri per un miliardo) dal Banco Santander. Questi l’aveva acquistata solamente due mesi prima per 6,3 miliardi. Se l’immotivato prezzo aggiuntivo fu il frutto di una tangente o di considerazioni strategiche scriteriate, lo stabilirà la magistratura. Sta di fatto che l’operazione determinò un buco nelle casse dell’istituto che cerò di colmare, a livello contabile,con un altrettanto fallimentare operazione in derivati. Quel che ancora non è noto, è come è stato possibile che tutto ciò sia potuto avvenire.
Lo abbiamo chiesto a Franco Debenedetti.

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La risposta è una: più mercato

La crescita: richiesta da Francoforte, attesa dai mercati, ripetuta per cercare di dare un senso a questa desolante fase politica. Nelle quattro giornate del convegno della Banca d’Italia a Roma sulla storia economica dell’Italia nei 150 anni dall’Unità, il tema era sempre presente, esplicito o sottotraccia: un percorso, il nostro, complessivamente di crescita, ma discontinuo, con accelerazioni che ci portano quasi a raggiungere i migliori, seguito da stasi, come questa che dura da quasi vent’anni. Perché adesso questa incapacità a crescere, questa produttività bloccata? E’ cambiato qualcosa in noi, oppure è cambiato il contesto, e l’importanza relativa di certe nostre caratteristiche, positive o negative, rendono più difficile adattarcisi?

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Si poteva trasformare la banca in un’azienda “normale” in cui chi mette i soldi sceglie il management.

Soluzione gattopardesca: BPM adotta la governance duale, ma ad avere il controllo con circa il 4% del capitale è sempre l’associazione che può contare sui voti dei dipendenti. Sono loro che nominano il Consiglio di Sorveglianza e quindi indirettamente il Consiglio di Gestione. Il Consiglio di Sorveglianza non può dare indicazioni strategiche, ma solo pareri non vincolanti. Quanto vincolanti invece continueranno ad essere le indicazioni degli “Amici” su ciò che più conta, promozioni e carriere, il comunicato pudicamente non dice: non è il caso di parlare di quello che non cambia. Valeva la pena discutere fino a mezzanotte?

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Nell’incertezza, meglio la “good bank” della “bad bank”

“E’ evidente che definire il perimetro degli asset tossici debba essere una operazione preliminare rispetto alla creazione di una bad bank. Nell’incertezza della dimensione del buco, sarebbe piuttosto da proporre l’altra soluzione, cioe’ la ‘good bank’, che e’ parente stretto di una procedura fallimentare”.

Franco Debenedetti, ex senatore ed economista, commenta con queste parole, interpellato dall’ADNKRONOS, l’ipotesi della creazione di una bad bank rilanciata dall’ex co-amministratore delegato per l’Europa di Lehman Brothers, Riccardo Banchetti, in un’intervista a ‘Il Sole 24 ore’.

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Partita Doppia

C’è un denominatore comune in tutte le battaglie bancarie estive, ed ora in quella d’autunno: sono tutti problemi di governance.
Governance di Banca d’Italia: se il problema è l’autoreferenzialità della Banca d’Italia, i poteri che hanno consentito al Governatore di far sì che gli assetti proprietari delle banche corrispondessero al suo personale disegno; l’essenziale dovrebbe essere riformare i poteri piuttosto sostituire un Governatore.

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