In tutto il mondo la crisi sembra colpire le grandi imprese: ed è un’ecatombe di manager. È incominciato con Stempel alla General Motors, adesso Akers all’Ibm; e poi alla Westinghouse come alla British Petroleum, a Petrocanada come alla Westpac, alla canadese Royal Trust come all’American Express.

Le grandi imprese sono divenute tali perchè l’economia di scala è stata, da almeno settant’anni (ma forse fin dall’inizio della rivoluzione industriale) un potente, forse il più potente elemento di vantaggio competitivo.
Come nel mondo biologico, così anche nella società le forme più evolute sono anche quelle più differenziate. I mercati evoluti, saturati di prodotti, si (rammentano in nicchie e le economie di scala cessano di rappresentare un vantaggio competitivo. Grazie alle tecniche del “lean manufacturing”, allo sviluppo di servizi di supporto, alle tecniche di trattamento dell’informazione che riescono a segmentare il mercato fino al limite del “market of one”, la grande dimensione, oltre che non più possibile, diventa non più necessaria, presenta solo i suoi inconvenienti, in termini di rigidità, di lentezza nell’anticipare le trasformazioni del mercato, di distorsioni dell’informazione nel suo attraversare i vari livelli organizzativi.
Gli azionisti delle grandi aziende in crisi ascoltano tuttavia con crescente insofferenza queste spiegazioni: la razionalità della storia non li consola della perdita di valore dei loro investimenti. Anche quella di cacciare i responsabili costituisce una soddisfazione di cui farebbero volentieri a meno. Sta diventando quindi di grande attualità il tema della “corporate governance” che può essere posto in questi termini: che cosa possono fare gli azionisti nel caso in cui il management della società tardi a prendere le misure necessarie per evitare le crisi?
Il problema viene particolarmente dibattuto nei paesi anglosassoni, dove i principali azionisti delle società sono i fondi di investimento ed i fondi pensione. Anche se ogni singolo fondo non può detenere quote superiori ad una certa percentuale delle azioni di una singola società (di solito il 5 per cento), i ‘fondi nel loro insieme oggi sono proprietari di più di metà del listino: si tratta di quote enormi anche se riferiti a titoli molto liquidi. I fondi si trovano quindi nella situazione descritta da Georg Siemens, il fondatore della Deutsche Bank, che, a chi gli chiedeva perchè dedicava tanto tempo ad un’azienda sua partecipata che aveva dei problemi rispondeva: se non puoi vendere devi per forza occupartene.
Gli investitori istituzionali anglosassoni sono stati sovente accusati di privilegiare la per-formance a breve rispetto a quella di medio-lungo periodo: adesso è diventato di grande attualità il problema di stabilire rapporti tra gli azionisti principali e azienda atti a favorire la continuità e la regolarità della performance, e soprattutto a prevenire rovesci catastrofici. Negli Stati Uniti ad esempio, il Calpers (California Public Employees Retirement System) suggerisce la prassi del “relationship investing”: il fondo lega il proprio investimento ad un rapporto di lungo periodo con il management, che consenta di fare arrivare tempestivamente al management le relazioni e le preoccupazioni del mercato finanziario. Il “relationship investing” può essere di tipo “negoziato”, definendo a priori il ruolo dei consiglieri d’amministrazione esterni, e le modalità di interazione con il management, oppure “non negoziato”. Soprattutto questo secondo tipo di relazioni sembra dare buoni risultati: le società dove ciò è avvenuto avrebbero avuto, secondo uno studio fatto dal Gordon Group, una performance superiore del 30 per cento rispetto alla media dello Standard&Poor, su un periodo di due anni.
In Inghilterra la relazione finale della commissione Cadbury sui problemi della “corporate governance” è stata criticata perché troppo poco incisiva. Uno dei suoi suggerimenti è di separare sempre le responsabilità gestionali, che fanno capo all’amministratore delegato, da quelle del presidente, un “non executive chairman”, autorevole punto di riferimento per gli altri membri del consiglio, anch’essi scelti in base a criteri di autorevolezza e soprattutto indipendenza dagli organi esecutivi. Alla fine del 1991 il 63 per cento delle società che compongono il FTSE-100 avevano le due funzioni separate: oggi sono il 73 per cento. E in Italia? E chiaro che in un sistema caratterizzato dal familismo aziendale questo problema neppure si pone.
Ma da tempo desta perplessità una prassi per cui i consiglieri di amministrazione vengono sovente scelti in base a criteri di prestigio o per i rapporti con la proprietà, più che per ricevere e offrire un contributo indipendente e se necessario critico della gestione. I consigli di amministrazione assomigliano a volte più a salotti buoni che a luoghi in cui si dibattono apertamente piani e problemi della società. Proprio per evitare di essere condizionati dal management, negli Usa si suggerisce di istituzionalizzare riunioni dei membri “laici” del consiglio non in presenza del management.
Le vicende nostrane ultimissime dimostrano quanto importanti siano le privatizzazioni anche ai fini dell’eliminazione dei più pericolosi “santuari” del regime. Fin da principio è stato chiaro che il progetto di privatizzazioni avrebbe trovato un serissimo ostacolo nell’atrofia del nostro mercato finanziario, nell’assenza di strumenti finanziari adeguati, anche come preparazione. Il fatto che in mezzo a tanto parlare di public company solo poche voci si siano levate a ricordare la centralità del problema del “corporate governance” (a proposito: come si dirà in italiano?), sembra abbastanza rivelatore delle reali intenzioni di tanti neo-convertiti.
Mentre se il problema venisse immediatamente e responsabilmente approvato, pure per questo verso le privatizzazioni sarebbero l’occasione per stimolare evoluzioni in senso moderno e positivo anche nel settore delle aziende private.
Ma tanto sulle privatizzazioni per ora continua ad avere ragione chi diceva che sarebbe tutto finito come nel giallo di Agatha Christie: «Erano tredici piccoli indiani: ed alla fine non restò nessuno».

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